當企業越來越意識到人的重要性時，老板們便開始尋找能夠發揮人重要作用的方法。當人性被尊重時，人才會愿意完全釋放自己的能力和責任心，所以尊重人性是基礎，股權激勵就是尊重人性的一種表現形式。股權激勵應是股權戰略中的一個重要組成部分，看似是一種工具，但又不僅僅是工具。

股權激勵表面上看是工具，其實質卻是組織的變革。在你把股份給了員工后，員工的身份就轉變為股東，不論大小，都已經是企業的主人，雖然在企業內部管理中他們的身份還是員工，但是他們和老板的關系卻發生了變化，更像合伙人了，上下級關系開始弱化。管理對象的身份變了，管理方式也要有相應的變化。

那么組織要如何變革？

第一，治理結構要健全，企業一定要有“三會一層”，即股東會、董事會、監事會和管理層，大事股東會說了算， 決策的事董事會說了算，日常經營管理層說了算，這是最基礎的。

第二，管理體系要完善，責權利要清晰。如果責權利不清晰、不到位，會產生內耗，企業最怕的就是內耗，內耗勢必導致喪失外部競爭力。

第三，核算要清楚。如果不清楚，員工股東心里會不舒服，感覺他的收益和付出很難對等，從而影響工作積極性。以前只是做員工的時候，他們不會關注這事，反正干一天給一天的錢?，F在成為股東關注的就多了，比如企業有沒有內耗、企業年終分紅的核算是不是清楚、我本崗位的核算是不是清楚、企業的總核算是不是清楚、一些費用分攤得是不是合理，他們要清楚地知道，所以你必須要核算清楚。

第四，決策、財務要透明。通過實施股權激勵而增加的股東，通常都是小股東，又因為一直以來的上下級關系，很容易出現典型的大股東欺負小股東現象，大股東還延續著以前的專制，什么都不透明，決策不透明，財務不透明。如果是這樣，小股東就會很郁悶，他們會懷疑自己在企業里的股東身份，是不是光掛個名？不然為什么一點參與感都沒有？為什么連法律賦予的最起碼的知情權都沒有？如果財務也不透明，不管分紅分得多還是少，他們都會懷疑自己分得太少，老板分得太多。只要不透明，他們一定會往最壞處想。這是人性使然，與道德、素質無關，無可指責。最后就導致小股東們有氣沒處撒而開始抱怨，破壞組織的文化，分散組織的凝聚力。墮落比上進容易，像抱怨這種不良情緒蔓延的速度遠比你想象的要快，危害要大。